EL MUNDO FRENTE A UNA SEGUNDA GUERRA POR EL TALENTO

Recursos Humanos se vuelve un área en extremo valiosa, con nuevas herramientas de análisis y medición que le permiten atraer al mejor talento... y retenerlo.

Los corporativos globales podrían estar en los años previos a una “segunda guerra por el talento”, un nuevo episodio de alta demanda de personal como el de los 90, cuando Internet detonó una explosión tecnológica. El crecimiento de los países desarrollados marcará el inicio de esta nueva etapa.

En este entorno, la captación, el desarrollo y administración del personal serán indicadores clave del desempeño de las áreas de Recursos Humanos (RRHH). Será también una oportunidad para que estas áreas evolucionen hacia un papel más relevante como socios estratégicos en las compañías, más allá de lo administrativo. 

Reclutamiento es prioridad

LA DIVERSIDAD, LA INCLUSIÓN Y EL BRANDING TIENEN POCA PRIORIDAD EN UN AMBIENTE EN QUE LAS CORPORACIONES DEBERÍAN HACER ESFUERZOS POR DIFERENCIARSE.

Las empresas de tecnología destacan por su énfasis en el reclutamiento y retención de talento. En esta industria ya se pelea la guerra por el talento, debido a una mayor competencia y un menor time to market, que están forzando las empresas a reinventarse.

Faltan métricas de medición

Si el entrenamiento de personal es una prioridad, la encuesta apunta a un área de oportunidad en sus labores: la falta de monitoreo y análisis de las necesidades de entrenamiento y desarrollo de la gente. Solo las empresas con más de 5,000 empleados dan seguimiento a las competencias individuales del personal. La mayoría sigue estimando las necesidades de entrenamiento a partir de evidencia anecdótica.

La diferencia entre las prioridades y las acciones que toman los encuestados también se refleja en la retención. Es notorio que 25% de las compañías no mide la rotación de personal y una buena proporción no tiene políticas que fomenten su nivel de compromiso.

Indicadores clave del desempeño

¿Cuáles son las actividades que con más frecuencia se miden? El desempeño del personal y la rotación son los preferidos, sin importar el tamaño de la compañía, seguido del compromiso del personal y las competencias por empleado, así como la eficiencia al momento de reclutar. Esto significa que las áreas de RRHH todavía fijan estándares de medición que hacen evidentes sus logros y el valor que aportan.

Por ahora no hay una relación directa entre el tamaño de la empresa y el número de indicadores de desempeño en RRHH, pero las compañías con departamentos más grandes echan mano con mayor frecuencia de indicadores más sofisticados, como el desempeño gerencial o la movilidad interna.

¿Políticas flexibles?

Si la captación y retención de personal serán claves en los próximos años, las políticas que permitan mayor calidad de vida serán también relevantes. Los horarios flexibles son una medida popular, seguidas de movimientos horizontales de carrera, coaching, redes de colaboración y tutorías. Estas políticas no están dirigidas a mujeres específicamente, pero también las benefician. Sin embargo, menos de la mitad de las empresas tienen políticas escritas de horarios flexibles.

FUENTE: Alto Nivel

9 CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

No es lo mismo un equipo de alto rendimiento a uno de alto desempeño, conoce las diferencias y analiza si tus equipos cuentan con esas características.

Algunos headhunter notan que los ejecutivos solicitan perfiles cada vez más específicos, tanto en la parte técnica y de experiencia, como en el hecho de que empate con la organización, sobre todo para posiciones de mandos altos y medios. Entre las características más mencionadas destaca que sean líderes, hombres o mujeres, que desarrollen equipos de alto rendimiento. Pero, ¿qué es un equipo de alto rendimiento que no es de alto desempeño?

Un equipo de alto desempeño, es aquel grupo de personas dentro de una organización que tienen un objetivo claro, así como la ruta para conseguirlo; es decir, son aquellos que consiguen los resultados que se han fijado como meta. Mientras que un equipo de alto rendimiento es aquel que tiene un alto nivel de resultados, que va más allá del objetivo fijado; es un grupo de personas motivadas y con un alto grado de satisfacción.

Considerando el entorno de negocios actual, para las organizaciones es mucho más conveniente desarrollar, crear y potenciar equipos de alto rendimiento; por ello, comparto las nueve características de un equipo de alto rendimiento.

1. Compromiso

Los integrantes del equipo deben, como se dice coloquialmente, “tener puesta la camiseta”, tanto de la compañía como del grupo de trabajo. Esto maximiza la conciencia sobre la importancia de cumplir en tiempo y forma con lo acordado y, por ende, con el logro de los objetivos.

2. Cohesión

La cohesión de equipo es un proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse y permanecer unido en busca de objetivos.  Para lograr un equipo cohesionado es importante considerar:

- Grado de aceptación de los objetivos del grupo: Los resultados responden a la suma de intereses individuales.

- Comunicación efectiva: Hay buena interacción entre los miembros del equipo.

- Perseverancia ante la dificultad: Buscan soluciones a los contratiempos que pudieran presentarse.

- Estabilidad: Cuanto más tiempo han estado juntos los miembros de un equipo, es mucho más fácil que surja y se mantenga un vínculo más estrecho

3. Integración

Como bien dicen, “la unión hace la fuerza”; un equipo de alto rendimiento debe complementarse, considerando y potenciando las fortalezas, así como minimizando las áreas de oportunidad de cada uno de sus miembros.

4. Motivación

Cuanta más satisfacción y mayor entusiasmo tienen los integrantes de un equipo, mejores serán los resultados. El equipo debe sentirse orgulloso de desempeñar sus labores y hacerlas con gusto.

5. Productividad

Con productividad nos referimos a la eficacia de los integrantes del equipo para realizar sus tareas, considerando los estándares establecidos en tiempo, forma, estilo y calidad.

6. Metas específicas

Todos los miembros del equipo saben exactamente cuál es el objetivo y focalizan tiempo y esfuerzo de acuerdo con sus habilidades, para conseguir el éxito y los resultados planteados.

7. Diversidad

Es indispensable que sea un equipo multidisciplinario, integrado por diversos perfiles que aporten una visión propia que, posterior al análisis y a la integración, complementen y encajen en el planteamiento grupal.

8. Roles definidos

Tener definidos los roles específicos de cada miembro del equipo apoyará a mejorar o mantener un buen clima laboral, además de que permitirá focalizar esfuerzo, tiempo y recursos acorde con las tareas específicas de cada uno.

9. Reconocimiento

Cuando se logran los objetivos, es importante que exista una recompensa (reconocimiento) tanto como grupo, como de forma individual. Reconocer el trabajo o esfuerzo por conseguir los resultados de una manera exitosa, ayuda a mejorar el clima laboral y la unión del equipo.

En conclusión, un equipo de alto rendimiento es multidisciplinario y diverso; en él, cada uno de los miembros aporta valor acorde con su experiencia, habilidades y conocimiento. Para conformar y desarrollar un equipo de alto rendimiento, además de las cualidades de sus miembros, se necesita un líder a la cabeza.

FUENTE: ALTO NIVEL

USA EL TEAM BUILDING PARA UNIR EXPERIENCIA Y JUVENTUD

Gestionar diversidad generacional no se logra con una mera actividad de integración, exige definición de los objetivos, administración de talentos y constancia

La multigeneracionalidad es una realidad a la que se enfrentan cada día más las empresas y son muchos los retos que implica la gestión de diversas generaciones, con personas de diferentes edades y por tanto de habilidades y capacidades variadas. Y el llamado Team Building es una herramienta que permite hacer frente a esto, sin embargo, las empresas cometen regularmente un error: pensar que solo se trata de actividades de integración.

Es común que ante problemas de integración o clima laboral, las compañías piensen que enviar a sus colaboradores a actividades o juegos al aire libre resolverá los conflictos o problemáticas del día a día, pero no es así, la diversidad generacional no se gestiona en un fin de semana y las diferencias entre individuos no se arreglan solo al compartir unas horas de relajación.

Por ello, el Team Building debe verse más como una herramienta para consolidar equipos de alto desempeño, que como una actividad recreativa y de integración cuyos efectos dura unos cuantos días si no se le da el seguimiento adecuado.

Todos para uno…

Una actividad de Team Building debe mostrarle a la empresa que se pueden aprovechar todos los talentos y cómo se puede sacar lo mejor de cada miembro para fortalecer al equipo, sin importar la diferencia generacional, y lograr que se alcancen las metas.

A partir de un juego o una experiencia, el Team Building hace que todos los miembros del equipo den lo mejor de sí y se aproveche el recurso y el talento humano; además de que en un ambiente seguro y un espacio de juego cada uno pueda hablar de qué es lo que está sucediendo en el grupo, cómo se sienten con eso y sobre todo como pueden mejorar.

Al sacar a las personas de su contexto diario se les da una oportunidad de aprender y conocer mejor al otro, de quitarse etiquetas, jerarquías, prejuicios. Esto enriquece el valor de la integración y la cooperación. Apoyándose unos a otros.

Porque cuando las personas ven a alguien diferente tienen un bloqueo y etiquetan a ese individuo: si es joven no sabe nada, si es de mayor edad tiene ideas anticuadas, etcétera... Pero cuando las organizaciones logran hacer una mezcla perfecta entre gente con mucha experiencia y jóvenes con mucha energía y mentalidad innovadora, está aprovechando todos esos recursos para tener grandes éxitos.

El propósito es generar un equipo de trabajo, y antes de eso la empresa y sus ejecutivos deben tener en claro que esto ayudará a alcanzar los objetivos empresariales, pero que no se forma por sí solo.

La clave está, señalan los expertos, en la apertura de escuchar al otro y en la empatía, en reconocerlo como valioso, cuando no se etiqueta ni prejuzga se pueden aprovechar sus diferentes capacidades y habilidades, y esto es algo que aplica no sólo en los equipos multigeneracionales, sino en todos.

Sigue y sigue

Sin embargo, los resultados sólo se obtienen cuando sé es constante y existe un compromiso real por parte de empresa a dar seguimiento a lo que está invirtiendo, pues los integrantes del equipo no solo se llevan un rato de diversión, sino también un gran aprendizaje y se dan cuenta de muchos aspectos de su vida laboral.

Pero esto se enfrenta al efecto champagne y la efervescencia se va diluyendo poco a poco y todo vuelve a la normalidad, porque así funciona el ser humano y le es más fácil seguir haciendo las cosas que conoce y mantenerse en su zona de confort.

Por otro lado, si se entiende y utiliza al Team Building como un detonador de cambio se pueden obtener grandes resultados, debido a que los miembros del equipo se dan cuenta de muchas áreas de oportunidad, fortalezas y debilidades, además de que generan un sentido de logro.

Y darle seguimiento a los descubrimientos obtenido en una actividad de Team Building no quiere decir que se repita esa actividad cada semana o mes, sino entender esas enseñanzas y seguir fortaleciendo al equipo continuamente, es decir, darle dosis constantes al equipo para fortalecerlo.

Un error común que cometen las empresas es colocar a las personas a trabajar juntas y a realizar una actividad juntas, aunque en ocasiones esto ni siquiera está claro; por ello se dan resultados no deseados: porque un equipo no se conforma solo con ponerlas a trabajar juntas, sino al generar todos los días ese sentido de trabajo en equipo.
FUENTE: ALTO NIVEL

6 CLAVES PARA SER UN EXPERTO DESARROLLADOR DE TALENTOS

El diseño de un logo; un slogan que logre posicionarse en la mente y el corazón de la audiencia; una imagen corporativa profesional: todas son estrategias  orientadas a darle forma a una organización. El poder del branding o la creación de una marca son indispensables para el éxito de la empresa.

Pero de nada servirá tener una gran “forma” cuando no nos ocupemos por crear un gran “fondo”. Me refiero al talento de la organización. Aquel que es el alma de la empresa; el que trasciende y el que puede llevarla a la cima o hundirla hasta que desaparezca.

A menudo me encuentro con empresas que han hecho un gran trabajo con su imagen. Cuando revisas su sitio web o visitas sus instalaciones jurarías que se trata de una empresa en la que cualquiera desearía trabajar, sin embargo, la cara debajo de todo ese maquillaje no es tan bonita como aparenta. Pareciera que estás frente a dos empresas distintas.

Presentamos las 6 claves para convertirte en un líder experto en talento:

1. El talento encabeza la agenda

Aunque muchos directivos se cuentan la historia de que el colaborador es el activo más importante de la organización, la realidad es que en la práctica han demostrado muy poca congruencia.

“Cuando lleguemos a la meta, podremos mejorar las condiciones para todos”. ¿Qué pasaría si cambiáramos la lógica? Cuando mejoremos las condiciones de todos los colaboradores, llegaremos a la meta. No es necesario hacer enormes inversiones o convertir la oficina en un parque de diversiones. Bastaría con una pregunta simple y honesta: ¿Qué puedo hacer yo por mis colaboradores para que den lo mejor de sí mismos?

2. Maneja los intangibles

Aprender a ver más allá de lo evidente, independientemente de lo que diga su currículum; sus habilidades, competencias y logros son importantes, pero todos somos “algo más” que nuestros conocimientos y experiencia. Algo que no se puede tocar, pero que siempre está presente en nuestro desempeño: nuestra forma de ver y afrontar las cosas.

Se dice se contrata por aptitud y se despide por actitud. Un buen líder es aquel que es capaz de influir y manejar de manera adecuada la actitud de sus colaboradores, para el bien del equipo.

3. Toma en serio la capacitación y entrenamiento

Aunque por ley las empresas están obligadas a crear planes de capacitación y desarrollo que fortalezcan las competencias y habilidades de sus colaboradores, la realidad es que muchos de estos planes son sólo para “taparle el ojo al macho”.

Las horas dedicada a la formación y desarrollo del talento, son muy pocas en comparación a lo que una persona requiere para especializarse y perfeccionar su arte. El problema es que en su mayoría, el trabajo en una empresa no está considerado un arte, sino una actividad transaccional, en la que el empleado cumple con ciertas metas y a cambio recibe ciertas retribuciones.

4. Promueve a aquellos que se preocupan por las personas

Generalmente la lógica para seleccionar a un líder dentro de la organización es elegir a aquel que es el mejor en lo que hace. Por ejemplo el líder en una agencia de relaciones públicas será aquel que sabe hacer muy bien la labor de un publirrelacionista. Pero ¿qué pasa cuando al frente de un equipo se encuentra aquel que es muy bueno en su trabajo, pero muy malo en su trato con los demás? Ya te imaginarás el clima de esa organización…

5. El talento es un asunto muy particular

Una de las mayores lecciones de liderazgo puedes obtenerla de una mamá. Aquella que aunque tenga cinco hijos y a todos los ame igual, sabe y entiende que todos son diferentes y que por eso mismo no puede tratarlos igual.

Uno de los errores más comunes dentro de la empresa es aplicar las mismas medidas y planes para todos los empleados, como si se tratarán de robots programables y no de seres humanos únicos e irrepetibles.

6. Prepara la tierra sobre la que ellos han de sembrar

El líder debe tener claro que la estrella es el colaborador. Quien se manchará las manos, correrá los riesgos y de ser posible revolucionará el mundo, será su colaborador. Su mayor labor es tan simple como compleja: crear el ambiente idóneo, lleno de oportunidades para que su gente desarrolle al máximo su potencial y se responsabilicen de su propio crecimiento. No será el líder quien los haga crecer, por más que quiera, no le corresponde esa tarea. 

“Entrenar y desarrollar a alguien no se trata de lo que yo sé, sino de lo que mi alumno aprende”. André Agass 

Más allá de sus esfuerzos por ser grandes estrategas e innovadores, los líderes deben reinventarse a sí mismos, como expertos en el desarrollo del talento. 

FUENTE: ALTO NIVEL